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熙软科技助力紧密型城市医疗集团运营管理数字化建设
2月9日，国家卫生健康委、国家发展改革委、财政部、人力资源社会保障部、国家中医药局和国家疾控局联合发布了《关于开展紧密型城市医疗集团建设试点工作的通知》（以下简称“《通知》”）。《通知》重点强调了要以一体化管理为基础，形成紧密型城市医疗集团建设新模式。实现运营管理一体化。紧密型城市医疗集团内统筹设置人力资源、财务、总务后勤、基建、设备采购、医保、审计等管理部门，负责对牵头医院和各成员单位人财物的一体化管理，提升运营管理效率。
近年来，随着人们对于优质医疗服务的需求日渐增长，医疗机构正经历快速的变革与发展。医疗集团的运营管理工作，主要是为了确保集团内各机构间的协调和有效的信息共享，同时，医疗集团的运营管理强调对医疗机构工作过程中的各项资源进行有效的配置和使用，以达到最佳的效益。能够及时应对不同情况下的复杂挑战，形成更加有效率和高效率的运营管理系统。目前，紧密型城市医疗集团在运营管理过程中常面临“五难局面”，即多院区运营整合难、集团化管控难、人员多院区管理难、财务管控难、物资资产协同管理难。为进一步改善医疗集团运营管理水平，熙软科技针对紧密型城市医疗集团建设需求，搭建了集团化运营管理信息系统，实现对医疗集团实现精细化、数字化、智能化管理。
多院区医院的良好运营需要实现人员管理“一家人”、财务管理“一本账”、资产管理“一条线”，形成财务管理一体化、人员编制一体化、行政管理一体化、资产管理一体化、绩效管理一体化等集团一体化的目标。基于此目标，运营管理信息化建设需要本着“统一部署、集中管控、实时掌握”“规范管理、互联互通、资源共享”的原则进行整体规划与构建。
熙软科技医疗集团运营管理信息系统以熙云平台打造的集团化应用平台为底座，配置集团化的组织体系、权限管理、业务流程等。在管理控制层实现集团化管控方式的设置、集团化权限设置、集团化业务规则设置、集团化业务协同设置，通过财务管理、人力绩效、物资管理、资产管理等系统的集团化应用实现业务层面的集团化运营管理，构建行政管理统一、业务管理统一、财务管理统一、绩效管理统一、人员管理统一、药品耗材管理统一的“六统一”运行管理机制。进而，通过集团运行分析与监管平台，实现集团财务分析与监管、集团成本核算分析与监管、集团资产运行分析与监管、集团物资及耗材分析与监管、集团人力资源分析与监管。
构建集中统一的会计核算平台，实现各下属（分支机构）财务制度统一，数据标准统一，核算方法统一，信息化工具统一，是实现医疗集团总体管控的先决条件。搭建集团化报表平台，构建集团化统计报表体系、经营报表体系、汇总报表体系、合并报表体系、分析报表体系等。
根据不同的医疗集团战略发展规划，构建预算组织体系，进行经营计划和预算事项的分解。建立多维度预算信息模型，包括多级别（集团、医院、科室）、多组织（财务、人力、后勤、临床业务部门）、多期间（年、季、月）、多内容（工作计划、收支预算、筹资投资、预计现金流、预计资产负债）。解决跨组织报销的业务处理。人员按照所属组织、身份进行报销单据的填制，可选择跨组织的费用承担机构、选择跨组织的支付机构。若在人员所属机构支付，可以通过是否在多组织间生成资金往来事项来处理。以信息化技术支撑的合同管理，通过系统对合同的业务进行自动控制或提供参照。将合同管理过程中的关键动作或状态，如合同录入、保存、审批、生效、变更、冻结、废止、终止等，都统一纳入集团化合同管理系统中进行管理，并提供合同的收付款业务处理功能。及时了解集团资金的流向、安全和效益，确保资金的使用合规性、合法性和合理性。有效配置集团资金资源以提升资金使用效率，解决多头开户及资金的余裕与短缺并存的问题，集中沉淀资金以提高资金价值，防范集团资金使用的风险，实现风险预警。
通过科室成本核算，正确反映医院正常业务活动中各业务科室的成本和经济管理水平，为项目和病种成本核算提供基础。集团通过医疗项目成本核算，准确计算医疗项目的成本构成，反映医疗项目盈亏状况，通过对项目盈亏的计算和分析，了解集团内医院开展医疗项目耗费的成本和得到的收费补偿。通过核算病种成本，正确计算各项病种服务的实际消耗和支出，通过核算过程及结果，寻找医疗资源和医疗服务流程优化的途径，根据数据分析找到内部费用的控制点。建立一套可行可用的成本核算方法体系及分摊方法。为适应医保支付方式改革，熙软提供DRG成本核算两种方法：基于医疗项目成本的项目叠加法和基于科室成本的成本收入比法。通过深入成本分析，有效控制集团成本提高经济效益。
集团化管理的人力资源管理通过搭建统一的人员信息平台、业务系统平台，建立统一规范的人才选拔体系、绩效考核体系和有竞争力的薪酬体系，来规范集团各单位的人才选拔、个人能力的培训与开发、集团内的人员异动等业务的开展。集团化绩效管理有效激励各医院管理者和一线员工与集团战略保持一致，将集团的导向目标通过工作量考核，分解到医院、科室、医疗组和每一个职工。形成上下联动、全面协调发展格局。将医院中长期发展目标分解为关键业绩指标，纳入绩效方案，激励职工在关注科室工作量绩效的基础上，同步关注影响医院发展的关键问题，实现学科建设、医疗质量、工作效率、教学、科研统筹发展。医院集团化后，为了更好地整合整个医院集团的资源，发挥集团化优势，以医疗集团为单位如何推进医院药品、耗材的集约经营管理，建立与供应商价格谈判机制，统一议价、统一采购、统一配送，降低物资、耗材入库价格，从而达到运用集团化模式，降低采购成本。为了尽量保证固定资产发挥最大、最持久的工作能力，延长使用年限，必须加强对固定资产的账务管理以及日常使用、维修维护的管理，首先在医院建立集团、院区、部门的资产管理台账，能够实时跟踪资产的使用状态，分析其使用频度和产生的效益，能够支持管理者根据资产的效益及使用状况适时调整资源配置计划，资产管理部门制定维修计划，指导日常的维修维护工作，并在维修维护的过程中记录维修维护的结果以及下次维修日期，从而既延长了资产的使用寿命，同时也保障了医疗的安全性。在统一医疗集团管理制度、管理口径、业务流程、数据规范的基础上，所有院区通过同一个信息平台开展人员管理、会计核算、资金管理、费用报销、资产管理、设备管理、物流管理、成本核算等业务处理工作，着力于强化集团内内控管理体系建设、防范经营风险、降低运行成本、提高医院运行效率，实时掌握医院的经济运行情况，服务领导决策分析。在集团资源一网管控模式下，满足集团内各单位业务管理要求，并实现其之间的无缝融合。集团统一制定相关信息化规范体系如基础数据规范、业务流程规范、管理权责规范及系统运行规范，落实各成员单位内部控制、人力资源、预算管理、费用报销、资金管理、会计核算、成本核算、合同管理、资产管理、物流管理等业务管理体系，实现集团内按照管理要求开展日常运营管理工作，在确保集团内业务运行相对独立的同时，也能实现集团内信息互联互通、数据信息可分可合，以此确保管理可控、业务高效。构建一体化运营管理模式，首先要实现系统内部一体化，基于事前计划、事中执行、事后分析的闭环管理思维，人、财、物业务运行信息相互共享、相互影响制约；其次是外部一体化，即运营系统与外部HIS等业务系统紧密集成。在数据来源统一的基础下，其中任何一项业务发生即触发运营管理系统其他相关信息同时发生变化，使医院的运营管理信息在任何时候都保持同步、一致和完整，帮助医院实现业务流、资金流及信息流的三流合一：业务流向哪里，资金流就核算到哪里，信息流就反映到哪里，消除信息孤高，减少管理脱节现象，使管理者能根据业务情况及时反应决策。建设集团化运营数据中心。全面掌控集团各医院运营管理业务，如收入数据、预算执行数据、成本数据、采购数据、库存数据、人力资源数据等。对各项业务进行监控、分析，以图、表直观的方式展现关键指标，及时发现业务环节中的异常所在，为管理决策提供及时信息；及时全面掌控集团各单位经营中的运营关键指标及经营状况。可以随时监控医院运营指标，及时掌握资源投入效果，有效监控费用开支状况，并及时对异常指标进行预警提示。熙软科技拥有多年为医疗机构与医疗集团提供运营管理数字化升级经验，凭借专业的技术与服务，全面解读并深入理解医疗集团建设规划需求，通过顶层设计，实现医疗集团运营管理和创新技术的深度融合，通过统一信息平台、业务系统和数据一体化服务，推出医疗集团解决方案，支撑医疗集团运营管理数字化全面升级。
