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总会说运营|首儿所高志强:为运营插上“数智化”翅膀

《中国医院院长》 2023-11-30
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医院运营管理离不开信息化的支撑。首儿所构建数智化运营管理体系,赋能公立医院高质量发展。


在公立医院高质量发展的浪潮中,一家家医院像一艘艘鼓满风帆的航船,乘风破浪疾驶向前。在医院里,各个部门在他们各自的岗位上履行着各自独特的使命,共同为航船的稳步前行贡献着自己的力量。


在首都儿科研究所附属儿童医院(以下简称“首儿所”),总会计师高志强始终把诚信做人、专业做事、持续学习作为自己的行为要求,遵循着务实潜沉、累积跬步的“复利”原理,铭记为医疗卫生事业发展贡献一份财务力量的专业使命,践行着医院运营“舵手”的使命和担当。

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高志强 首都儿科研究所附属儿童医院总会计师


极具挑战又大有可为


2020年8月,对高志强而言,重要且难忘,那时的他正式担任首儿所总会计师。此时的首儿所面临着疫情和经济运行的双重压力,但在高志强看来,“压力即动力,工作虽极具挑战,但大有可为。”

一方面,医院管理正从粗放式的经济管理模式,转向精细化经济管理,医院需要通过加强经济管理,强化全面预算管理、加强成本核算管控管理、加强内部控制建设和风险管理等,确保医院运营目标和管理目标的实现。因此,医院设立总会计师是非常必要的,“相较国家要求加快推进三级公立医院建立总会计师制度之前,医院分管财经工作的管理者有些是医疗卫生专业出身,对于财经管理还是存在一定技术壁垒的,医院配备总会计师后,让专业的人做专业事,更加事半功倍。”的确,正如高志强所言,担任首儿所总会计师之后的每个完整年度,医院始终保持着盈亏平衡。

另一方面,2020年12月至2021年上半年,国家相继出台一系列政策,对医院运营管理提出新的要求。高志强在深入了解政策的具体要求和首儿所自身的运营管理状况后,着力推动“以业财融合为重点的运营管理建设,助力提高医疗服务质量、提升资源配置效率效益”。

为了更好地开展业财融合,医院调整和细分了财务管理架构,分成了核算组、运营组、分析组、物价组、综合组5个工作组,后续计划配备科室运营管理队伍,将财务管理措施及经济运营理念进一步延伸到临床等业务科室。

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开源和节流并重


公立医院运营压力主要体现在开源和节流两大方面。

高志强指出,“开源,就是业务要有增长点”。与综合医院相比,首儿所具有“大门诊、小病房”的儿童专科医院特点,大门诊主要集中在小儿常见病方面,随着分级诊疗政策的推进,未来一部分常见病患儿将可能被分流到社区,如何探寻并追求业务增长点,成为首儿所努力探索的方向。

为此,近年来首儿所结合自身专科特点,在原有的医疗、科研、教育、预防的基础上,充分发挥国家儿童保健领域龙头地位的优势,加大力度打造儿童保健板块,医院成立了儿童保健中心,获批国家新生儿保健特色专科建设单位,制定了一系列关于中国儿童体格生长、智能发育、心理行为、养育照护等多维度的近50项指南标准和技术规范(如国家卫生行业标准《7岁以下儿童生长标准》等),为我国儿童健康发展提供了强有力的科学依据、技术支撑,也为医院提供了经济运营增长点。

在高志强看来,医院在开源方面,潜力是无限的。但资源永远是有限的,资源的匹配非常重要。因此,在节流的过程中,全面预算管理必不可少,医院需要进行优化资源配置。

“将好钢用到刀刃上”,高志强表示,预算管理要有优先级的匹配,首先,“医院运营管理是要为医院战略服务的”,针对医院战略方向的资源肯定要优先匹配资源。其次是保障医院基础运行和一些其他的部分。“医院应查缺补漏进行节流,坚持过紧日子,不该花的钱不花,该花的钱少花,花钱必问效”。

数智化赋能高质量发展


提及公立医院的运营管理,高志强总结为4个非常重要的方面,即全面预算管理、内部控制管理、全成本核算管理、运营绩效管理。

其中,全面预算管理、内部控制管理是核心,前者起到资源优化配置作用,后者要在优化医院现有业务流程的同时,寻找并弥补风险点,起到提升效率和风险防控的作用。

全成本核算管理、运营绩效管理则是两个工具。高志强表示,全成本预算管理起到全成本管控、医疗服务定价、绩效评价的功能。在运营绩效管理方面,医院要充分发挥激励和指挥棒作用,确定医院战略的实施与落地。

“运营管理的四大块工作都离不开信息化的支撑”,高志强认为,必须紧紧围绕这四方面数智化体系建设入手,才能有效赋能公立医院高质量发展。

对于数智化,高志强提出了自己 3个阶段的想法,第一个阶段是IT阶段,就是所谓的Information Technology,“这一阶段是基础,需要先实现单个模块的信息化管理,医院已建立财务核算模块、固定资产模块、薪酬发放模块、HRP、SPD系统等。”

第二个阶段是DT阶段,就是Data Technology,即所谓的数据。“这一个阶段需要把所有的IT阶段模块整合,建数据中心或数据平台,打通数据孤岛。”高志强表示,医院所有数据都有可利用的点,可把它们整合起来,从中抓取有用的数据,分析医院经济运行的状态,好与坏、优与劣,进行横向和纵向的对比。此外,还要将绩效“国考”的数据嵌入DT的信息系统里面。

第三个阶段则是AI阶段,是智能化的阶段,将数据进行抓取,通过AI技术对绝大部分的决策进行支持,但对于极其个性化的内容,要进行逐步完善。

“目前,首儿所即将完成第一个阶段,计划明年进入DT阶段”,据高志强介绍,未来将重点围绕数据、信息化、内控管理3个方面展开,最终实现智能化的决策支持。

在数据方面,强化数据的整合,需要将医疗管理系统(如HIS、电子病历、BI等)、物资管理系统(如药品出入库管理系统、SPD管理系统、物流管理系统、后勤管理系统等)、人力薪酬系统(如HRP系统、绩效管理系统等)、财务管理系统(如全面预算系统、会计核算系统、成本管理系统、资产管理系统等)进行整合,同时更加强化数据质量的管控,以提升数据可用性;借助运营数据中心建设,并基于数据中心构建分析应用平台,充分发挥数据对管理的支撑作用,将数据转化为价值。

在信息化建设上,在深化与持续完善各个运营管理信息系统的同时,将建设的重点放在数据的整合、挖掘分析、应用的信息化建设上。

在内控管理上,以国家相关政策为依据,全面梳理内部控制流程及风险点,完善内部控制制度,加强风险评估和内部控制评价,规范重点领域、重要事项、关键岗位的流程管控和制约机制,全面提升工作效率,及时防范化解各类风险。

“躬身入局,挺膺负责,乃有成事之可冀”,从加强财务管理进而升级到运营管理,从规范管理升格到风险防控再到决策支持。

未来,他将继续结合自身专业优势,以医院战略为基础,既“仰望天空”,把握数智化发展趋势,保障财务数字化转型方向;又“脚踏实地”,从解决医院财务与经济运行具体挑战问题入手,将财务数字化转型落地转化成解决实际问题的具体建设项目,借力数智化助力公立医院高质量发展。



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