【直播回放】刘宏伟：以内部控制管理为抓手助推公立医院高质量发展

医院开展内部控制管理的背景

当前我们国家的公立医院发展遇到了瓶颈，收入上升的空间越来越小，及时发现问题并且解决问题，完善问题是公立医院内部控制体系构建的一个重要的抓手，是公立医院可持续发展的内在需求。

国家卫健委颁布了《公立医院内部控制管理办法》，有助于公立医院进一步规范医院的经济运营及其他的相关业务活动，有效防范和管控医院的运营风险，同时防止舞弊腐败，有利于整合资源，提高医院的资源配置和使用的效率。

医院内部控制体系构建目的

1、减少公立医院最容易导致风险条件的出现；

2、防范和规避因为个人行为不当而带来的医院风险；

3、通过确定控制对象来实现、完成医院内部控制的实施。

医院设岗位，任命干部，制定制度就是要确定名分、职责和归属，有了这些必备要素，才能真正加强医院管理，才能把医院整体的运营做好。

医院内部控制管理的原则

全面性原则。涵盖了医院运营的所有的业务和流程当中，贯穿于医院经济运营、经济活动的决策、执行和监督。依托于医院所有的管理制度和流程中，贯穿于预算执行的全过程，体现在绩效考核的效果当中。所以通过内部控制实现对医院全面经济活动的管理和控制。

重要性原则。重要性原则就是在全面性原则的一个基础上，内部控制应特别关注医院重要的经济活动以及经济活动的重大风险，要确定重点事项的风险防范和管控措施。

制衡性原则。制衡性原则就是不相容职务的分离，内部控制应当在医院内部管理职责分工、业务流程等方面，形成一个相互制约、相互监督的管理体系。依照形式分事行权、分岗设权、分级授权三个要求，加强内部流程的控制。如果管理当中出现的一些问题是比较轻微的，需要采取梳理的手段来完成；如果出现的问题是比较严重的，必须通过流程再造的手段来完成。

适应性原则。内部控制应当符合国家有关规定，医院必须跟随着国家的法律方针政策变化而调整，随着医院经济运营和管理水平的提高，不断进行修订和完善。虽然公立医院强调公益性，内部控制当中并没有过多重视成本效益原则，但是在适应性原则当中，它也包含着成本效益原则，所以医院在内部控制的管理当中，要结合实际情况进行考量，至少每年要进行一次风险评估和自我评价。

医院内部控制“五要素”

内部控制的“五要素”就是内部控制当中的各个组成部门相互独立，相互发生关系，又相互联系的五个要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、审计监督。控制环境是医院内部控制的基础，如果没有控制环境，其他的要素都不可能产生作用。审计监督是对内部控制其他四要素的持续检验和再控制，而风险评估、控制活动、信息与沟通是内部控制主要的三个核心环节。

内部控制的特点

医院在开展全面预算管理当中，要把内部审计作为一个重要的监督部门来执行。从本质上讲，内部控制就是一个对预算执行过程的控制。以内部控制为抓手，来加强、参与医院的管理，参与到医院的预算管理当中。预算的执行最重要的就是要落实、嵌入到内部控制当中，所以医院的审批、采购、物流等必须与医院的内控管理和预算管理紧密结合。

内部控制的本质就是做事要有规矩，常规的事情按常规的办，非常规的事情和重大事情要按照流程来办。而内部控制的灵魂就是相互的牵制，控制可能发生或不可能发生的事情。 内部控制的导向主要是过程导向，不能用结果来代替过程，也不能用结果来倒推整个内部控制的过程是否合理规范。

内部控制建设工作的认识

内部控制建设当中，我们必须要认识到以下四点：第一，内部控制主要是控制风险的，但是它又不可能控制全部的风险；第二，内部控制是医院整体工作，不是某一个部门或者某几个部门的工作；第三，在内部控制当中我们要防止庸俗化、神秘化两个极端；第四，内部控制它是一个动态的工作的过程，不是一成不变的。内部控制一经开始只有进行时没有完成时，内部控制永远在路上。

内部控制牵头部门

从学术方面看，内部控制的牵头部门最合适的当属办公室，因为内部控制是全院全员全过程系统的工程，而不是会计工程。就目前我们国家做内部控制的各个医院来说，各家医院的牵头部门是不一样的。从国家层面看，是财政部来主持内部控制，最终还是落实到各个医院的财务部。医院财务部只是内部控制中的一环，而牵头部门需在内部控制当中做协调、沟通、主持、培训等工作，但是落实到某具体的内部控制细节时，则是由各个职能部门来负责具体建设。

医院层面的内部控制

内部控制体系构建分为医院层面的内部控制和业务层面的内部控制，医院层面的内部控制，它主要分为五个方面：组织建设、机制建设、制度建设、队伍建设和流程建设。人才队伍的建设是内部控制当中的重中之重，任何的制度流程控制关键点的执行都是需要靠人来完成的，所以干部队伍的建设尤为重要。

• 发展战略控制。战略不是规划我们未来做什么，而是现在做什么才有未来；

• 人力资源控制。一是对医院人才签订劳务合同、引进合同等这一系列过程中明确权利职责，最典型的问题就是医师多点执业；二是签署保密协议，任何一个引进的人才不能与其他医院共享本院的知识技术等。三是要把人才引进签署的合同和医院预算，尤其是医疗设备的预算控制紧密结合起来；

• 社会责任控制。从伦理学的角度来说，医院的目的不是为了追求利润，而是为了提供服务。所以医院要把符合道德的医疗行为作为医院的文化并长期坚守。医院核心资产的三大要素，即优质高效的医疗技术水平、收费合理的价格、便捷的就医流程。通过这三项构建医院的核心品牌资产，从而使医院能够吸引更多的患者，提高医院收入，提升员工待遇；

• 医院文化控制。医院工会组织开展一系列活动，例如万步行、拔河比赛、篮球赛等，这些活动可以提高医院员工岗位自豪感、荣誉感，从而提高员工满意度。